Paulo Gustavo, do Pestana: "É preciso ensinar e aprender"

Paulo Gustavo Gomes, gerente de Marketing &
Comunicação Brasil do grupo Pestana
(fotos: Peter Kutuchian)
 
A formação de um profissional de hotelaria tem como prerrogativas pormenores geográficos, pessoais, sísmicos, ontológicos e subjetivos que nem com a matemática mais precisa conseguiria se mensurar. Não há acrobacia precisa para fazê-lo. No caso de Paulo Gustavo Gomes, PG como o nome sugere, gerente de Marketing & Comunicação Brasil do grupo Pestana Hotels & Resorts, a incursão no mercado hoteleiro se deu com três causos: um tio tinha como sonho se aposentar e montar uma pousada; suas chances como médico se findaram quando ele se deparou com os primeiros cadáveres na faculdade; e seu primeiro emprego, já como estudante de Hotelaria, abriu parte das portas que o levariam à sua atual condição.
 
"Era colocar fechadura em porta, espelho de tomadas, isso com uns 12 anos. Foi minha primeira noção hoteleira", relembra saudoso da pousada do tio que, notadamente, se consolidou. "Eu era garçom, mensageiro, ajudava a manobrar carro, ia comprar pães na outra cidade. Foi muito bacana, eu vim trabalhando nisso durante três anos, informalmente, naquela condição familiar mesmo", completa.
 
E aí veio o causo da faculdade de Medicina. Como bom habitante da cidade interiorana de Barra do Piraí, no Rio de Janeiro, PG foi tentar a vida de doutor. "E aí quando olhei no frigorífico e vi lá um cadáver todo aberto, sem pele, voltei, peguei minhas coisas e vi que aquilo não era para mim", confessa. Foi um ato de contravenção sob a ótica do pai, que não gostou muito da mudança.
 
"Minha mãe abriu um jornal, e lá estava um anúncio da Estácio de Sá, sobre curso de Hotelaria. Fiz o vestibular e comecei o curso. Na primeira semana conheci o Paulo Pimenta, um grande hoteleiro que por coincidência também era da mesma cidade que eu. Ele me arrumou uma vaga de office boy contínuo no então hotel Rio Atlântica, à época pertencente à rede Globo", narra.

O Rio Atlântica viria a ser a primeira incursão do grupo Pestana no Brasil, em 1999. Paulo Gustavo é um dos poucos daquela geração. "Foi então que eu vim me especializando, terminei a faculdade em 2000. No meio daquele ano comecei um MBA em Marketing e quis sair um pouco da hotelaria, tendo uma visão mais ampla, e acabei me especializando nesta área. Fiz MBA na Getúlio Vargas e uma especialização nos Estados Unidos na Universidade de Nova York, de Comunicação Integrada, com foco para mídias digitais e redes sociais".
 
De lá para cá, a vida do hoteleiro, que prefere ser intitulado como profissional de Marketing, foi se desenhando junto à do grupo Pestana no Brasil. "Orgulho-me de ter ajudado a implantar os hotéis do grupo na América do Sul, de ter acompanhado isso um a um", felicita-se.

Numa entrevista exclusiva ao Hôtelier News, Paulo Gustavo Gomes, que leva na lista de suas paixões o gosto por carros e pelo piano, faz uma leitura do que é o Marketing na era da Hotelaria 2.0, falando de formação, de sua relação de ensino e aprendizagem com a geração Y e das mudanças mais latentes neste novo cenário do setor.
 
Por Dênis Matos com colaboração de Peter Kutuchian
 
 
 
Hôtelier News: Você saiu de um hotel pequeno, que te deu uma breve noção prática, para ir estudar. Como foi mesclar esse aprendizado à parte técnica?
Paulo Gustavo: Era bem diferente, era uma hotelaria informal, pequena, na qual você faz tudo, com uma equipe de 15 pessoas. Como eu comecei a faculdade no mesmo momento em que eu iniciei meu trabalho na área, a prática no Rio Atlântica foi muito maior, muito mais contributiva em relação à pousada. Ali foi para eu criar o gosto pela hotelaria. A prática do dia-a-dia é que me transformou. Eu tive ajuda também de grandes mestres, que sempre contribuíram para a minha formação, como o Carlos Eduardo Hue, hoje gerente geral do Sheraton WTC.
 
HN: Esses profissionais que ajudam são sempre viabilizadores de profissionais mais novos?
PG: Eu costumo dizer que o Paulo Pimenta me ensinou caráter, humanismo, respeito com o cliente, uma série de coisas que são meus valores hoje em dia. Desde o mínimo, de dar um follow up de um cliente. Até como o próprio Carlos Eduardo do WTC. Eu me lembro que, em 1998, eu tinha acabado de ser promovido, e eles precisavam fazer o gerenciamento e a projeção de receitas do hotel todo. E um gerente de Vendas foi fazer um orçamento com ele, e eu fui junto para ajudar a caçar papel. Eu gostava de números e, nos próximos três anos, quem fez o orçamento de projeção do hotel fui eu. Sempre às 16h, eu me sentava, junto à calculadora, aos números e ao Carlos Eduardo - e o gerente de Vendas voltava para sua sala, e eu é quem tocava a reunião. Ali ele me ensinou como fazer uma segmentação, como estudar o mercado, como criar uma perspectiva, viabilidade. São grandes aprendizados, e eu acredito ser necessário saber tirar dessas pessoas o que elas têm de bom. Cada um tem um ponto muito positivo, e eu posso dizer que meus professores foram essas pessoas.
 
HN: Esses reuniões te renderam muito repertório para trabalhar de forma exata os números. Você acredita que muitas vezes isso falta num hotel, índices exatos para se trabalhar?
PG: Depende muito de quem está operando os índices. Você tem o número, a estratégia do negócio, então você deve pensar qual é o objetivo que você quer tirar daquele número. Nós sempre pensamos no grupo em números precisos e objetivos muito claros. E muitos proprietários, muitos donos, quando estão ali na operação, não têm isso de forma transparente, vivem em função dos números mas não têm objetivos claros. Depende muito da operação. Eu aprendi que toda ação de Marketing que eu faço tem um ROI [Return of Investiment], toda ação tem um custo, um preço e um objetivo. Então qual é o melhor caminho para utilizar esse recurso que, muitas vezes, é escasso. Nós não temos grandes investimentos na hotelaria no departamento de Marketing. Em Vendas esse investimento é muito mais latente. É preciso saber o usar o recurso, e essa base de números me trouxe uma análise muito grande de orçamentos, de investimentos, de que maneira eu vou usar aquilo.
 
HN: O Pestana é um grupo conservador quanto às ações de Marketing?
PG: Eu entendo que na verdade a hotelaria é assim. O setor vive um momento de um Marketing Low Cost, você tem que tirar o máximo de retorno dos melhores canais. Hoje as pessoas sabem que no Google, por exemplo, as contas de links patrocinados têm um retorno certo. Você faz um investimento desses e tem um retorno por meio do canal de e-Commerce, notadamente, você vai colocar mais investimento ali. Ninguém está mais fazendo investimentos utópicos em Marketing. Não só o grupo Pestana mas muitas redes têm trabalhado isso de forma muito focada. Tiram o máximo da assessoria de imprensa, pensando no retorno de imagem, na contribuição que ela pode dar com o Marketing Digital, com as notícias gerando vendas. Todo mundo tem trabalhado dessa forma.
 
 
HN: Você já tem quase 15 anos de experiência hoteleira. O que você viu mudar mais, em termos de Marketing, no mercado?
PG: Eu ainda cheguei a ver um telex na minha frente. Mas é claro que isso mudou muito. Nós mandávamos as propostas para o exterior datilografadas, disquete, coisas que foram cortadas. As formas de se comunicar e se relacionar mudaram completamente.
 
Se você olhar para dez anos atrás era tudo muito diferente. Hoje você não tem mais intermediário, não tem mais barreira, é você e seu cliente do lado. A revolução tecnológica, as redes sociais, enfim, os canais de comunicação se colocaram neste meio que não tem mais volta. Se você tem telhado de vidro ou não tem, você precisa entregar aquilo que, efetivamente, você ofereceu. Você está exposto.
 
Um guest coment que você tinha em papel, hoje isso é feito pelo Twitter. Seu hóspede está dentro do hotel e ele reclama com você pelo microblog. Se você quer saber a que horas ele vai chegar é possível você olhar pelo Twitter de alguns hóspedes. Você não está investindo mais em catálogo em papel, você vende por um link patrocinado.
 
Ainda há uma grande migração de geração a ser feita, gerações que ainda precisam do papel. O jornal não acabou com a internet, o iPad não acabou com o jornal. Mas nós vemos que esta mudança continua cada vez mais e ela vai, ad eternum.
 
HN: O hoteleiro já está preparado para tudo isso?
PG: É uma mudança de perfil e de paradigma muito grande. O hoteleiro está, talvez, um pouco lento. Outras indústrias andaram mais rápido nessa revolução tecnológica até mesmo pelo perfil. A nossa é uma indústria de serviços, mas eu vejo que ela está caminhando. De um ano para cá você nota as pessoas muito mais mergulhadas nas tecnologias que envolvem a hotelaria. Cada vez mais as pessoas estarão de forma radical nesta mudança, com olhos para este novo mundo.
 
HN: E em meio a tantas alterações, como você vê a questão do intermediário na hotelaria? Ainda existem muitos?
PG: O intermediário existe e não vai deixar de existir, ele tem a função dele. O agente de viagem, a operadora, as OTAs, cada um tem seu trabalho. Imagine um computador com um hub com muitas portas USB. Cada nova ferramenta que aparece, cada forma de comunicação, nós acrescentamos um plug aí. Eles não vão deixar de existir, pois têm suas funções primordiais.
 
O hoteleiro tem que aprender a lidar com uma venda mais direta, seja para um produto business, de evento ou de lazer. Você aprende que o e-Commerce tem um valor grande, é uma venda muito mais limpa no sentido de você ter uma menor receita. Você tem um custo associado a ela, mas você tem um mix de composição, você não vive só dela. E aí é hora de usar o seu Revenue, o seu gerenciamento de receitas, que deve entender que cada um tem seu papel, são viabilizadores. A OTA está por todo o mundo te promovendo em locais nos quais você não tem braço para isso.

HN:
Quanto o TripAdvisor [site com comentários de usuários de hotéis] influencia na sua tomada de decisões?
PG: O TripAdvisor ainda não é uma ferramenta sólida no Brasil. Ele é em todo o mundo, mas aqui ele ainda engatinha. Você tem contas corporativas multinacionais, voltados para grandes eventos, que são muito fortes nesses canais. Reclamação sempre vai haver em qualquer lugar. Nunca vai existir um hotel que vai ter 100% de satisfação de clientes. Mas aí vai da sua proatividade responder a esse comentário com clareza, tomando medidas coletivas. Ele ainda tem muito por evoluir no Brasil.
 
 
HN: Existe alguma coisa similar no Brasil?
PG: Já existiram alguns sites, um deles chamado ITrip, mas hoje ele já está com um foco em compra coletiva. Ainda é um meio de oportunidade talvez, até mesmo para que o próprio Trip Advisor entrar mais claramente no País.

HN:
Como o grupo Pestana lida com essas ferramentas?
PG: Eles são bem abertos. Hoje nós temos uma célula de redes sociais, com uma pessoa do Marketing responsável por isso. Estamos contratando uma plataforma de gestão de reputação, analisando os comentários que entram em diversos sites. No lugar em que você tem um review ele vai lá e indica. Estamos fazendo um gerenciamento cada vez maior.
 
Hoje temos um trabalho muito dedicado a isso, com uma linha de frente com as redes sociais sempre aberta, e uma pessoa dedicada a isto em tempo real.
 
HN: E como vocês lidam com comentários negativos nas redes sociais?
PG: Eu aprendi desde muito cedo na hotelaria que quando temos um problema na recepção, você tira o cliente de lado e evita o tumulto. Levava-o a uma área mais reservada e buscava solução para o problema. É um pouco do que nós vemos nas redes sociais. Se o cliente posta uma informação negativa você tira ele daquele ambiente e fala sobre o problema por fora. Você soluciona todo o problema por traz, e ele, provavelmente, vai deixar um comentário positivo depois, falando da solução do problema, se ela veio num tempo mais breve do que ele imaginava. E aí a resposta positiva acaba vindo por consequência. A essência é a mesma, muda a forma, muda a maneira de comunicar, mas o resultado é idêntico.
 
HN: Pelo fato de a tecnologia ter alterado muito a percepção do serviço, você acredita que alguns hotéis estão perdendo a excelência por se dedicarem muito a esses novos princípios de comunicação?
PG: Eu não vejo assim. O serviço é uma coisa que não se pode esquecer. O mundo todo mudou, isso é fato. Até mesmo a forma econômica é outra, ela está muito mais em cima das atividade de negócio do que o próprio negócio em si. O serviço não pode ser esquecido neste panorama. E aí é aquilo, você está exposto, se você não entrega o serviço de qualidade isso fica cada vez mais transparente. A consciência de que você tem que entregar é tão real e tão forte quanto você estar numa rede social. Se você não entrega, cada vez mais você é citado negativamente, é uma bola de neve. A consciência de que você tem que entregar o serviço tem que ser tão latente quanto a decisão de estar nas mídias sociais. Temos que entregar no mínimo o básico, a consequência é ir além.
 
 
HN: Como vocês têm agido para manter esses serviços e estruturas?
PG: Todo ano nós temos investimentos de grandes cifras para atualizações, renovações, ampliações e afins. Há um ano, por exemplo, nós inauguramos o Bar Brahma do Pestana São Paulo. O lobby bar de um hotel é sempre o mesmo, tem até certo misticismo em cima disso, e por que não mudar? Foi uma aposta elegante com a Ambev. Então você tem um bar com ambiente descontraído, com música ao vivo, um passante participando mais da vida do hotel.
 
Incrementar serviços vai muito disso, de você criar um lugar se colocando no lugar do cliente. O mínimo é cama, banho, internet, chuveiro, então o que o cliente gostaria de novidade? Eu posso fazer um bar legal, dar uma boa estação de trabalho para ele, é uma tendência no mundo inteiro.
 
HN: A questão das pessoas ainda é muito latente e também tem se modificado. Como você vê isso, principalmente em relação aos novos cargos que a hotelaria vem criando?
PG: Eu acho que quando falamos de alguns cargos nós temos falta. O Revenue Manager é um deles, você tem falta no mercado. As próprias faculdades precisam entender isso. O e-Commerce é outra área, a parte de Marketing Digital, as pessoas precisam lidar com este novo profissional. O conceito do Marketing mudou e com isso o profissional também. A formação do mercado precisa mudar um pouco, isso na universidade. O profissional acaba aprendendo na prática e aí ele acumula a sua bagagem. E talvez seja necessário levar um pouco mais do dia-a-dia para dentro da universidade.
 
HN: Como é que vocês suprem isso dentro do Pestana?
PG: Nós, como rede, somos uma grande escola. O Pestana tem um caráter de formação muito forte. E aí você vai formando, compartilhando conhecimento. Eu trabalho com duas pessoas que são geração Y e eu compartilho com essas pessoas maturidade e visão de negócios. Ao mesmo tempo eu puxo delas essa dinâmica do dia-a-dia, de estar descobrindo todos os dias uma ferramenta nova. É um processo de formação que mescla maturidade e aprendizado.
 
 
HN: Você tem que estar aberto para trocar experiências com alguém que está abaixo de você?
PG: Eu trabalho numa sala com três pessoas, com uma mesa colada à outra, e nós discutimos profissionalmente, conversamos profissionalmente sobre novas ferramentas, métricas, técnicas e afins, tudo num escopo muito aberto. E a medida é essa: você deve ouvir e ver que outras coisas podem funcionar. Você põe aquilo em funcionamento e molda de novas formas, precisa estar sempre aberto a ouvir. Tem que receber e dar feedback, porque é uma geração nova, com muito talento.
 
HN: O que é um exemplo bom de hotel na sua concepção?
PG: Uma vez eu vi um conceito muito bacana que, num grande centro como São Paulo, daria muito certo. Eram três hotéis dentro de um único hotel, em Nova York, instalado num prédio muito tradicional. Em alguns andares você tinha quarto single, com apenas uma cama, e quarto com um beliche, mas tudo num espaço só. Os banheiros eram do lado externo, havia uma TV de LCD, uma estação de trabalho moderna, um dock para iPod e um apartamento com uma decoração design. E aí, automaticamente, você pagava menos, ideal para uma viagem rápida.
 
Havia apartamento de casal, com a mesma tecnologia e com o banheiro fora ou com o banheiro dentro. Com isso você cria uma faixa de tarifa que vai crescendo, com um super quarto, moderno, com uma estética legal, com excelente localização e um preço bom. Então você consegue abordar vários tipos de hóspede com um hotel excelente e muito bem localizado.
 
HN: E como é que seria a equipe deste hotel?
PG: Eu acho que uniforme de hotel é uma coisa que deveria ser feita por estilistas e lançado no São Paulo Fashion Week, assim como a trilha sonora deveria ser feita por DJs, com um chef que seja estrela, talvez apenas assinando o cardápio, e aí você não carrega o custo disso. Você tem como agregar valor e se manter competitivo.
 
HN: Você acha que o Brasil explora a sua cultura nos hotéis ou você vê mais aquele aspecto padronizado?
PG: Eu não diria que é uma característica só nossa, mas a hotelaria tem isso, meio que se baseando no fato de o hotel ter que ter um padrão internacional. As grandes redes se organizaram em padrões, tem que haver isso, tem que haver um controle da qualidade e da marca. Talvez isso pode ter ficado um pouco esquecido. Um modelo de hotel em Nova York, em Londres, em São Paulo ou no Rio é parecido. Você pode trazer a cultura num cardápio, por exemplo.
Nós estamos criando isso no Pestana Rio. No quarto vai haver uma almofada que tem elementos gráficos da cidade. É um processo de criar o seu diferencial em cima de sua realidade local.
 
HN: Como você se vê daqui a 10 anos, você quer ser gerente geral?
PG: Não. A área Corporativa tem uma coisa gostosa que te permite estar envolvido em vários processos, estar em vários momentos e lidar com as pessoas. E aí você aprende um pouco de tudo e é muito bacana.
 
Mas minha perspectiva é continuar em crescimento, alinhando isso à formação e colocando em prática tudo aquilo que é tendência, que é legal, que te dá aquele orgulho de mostrar para os outros.
 
HN: Você pensa em levar a excelência da hotelaria para outros setores?
PG: Eu me considero um profissional de Marketing. Eu estou na hotelaria mas minha formação é Marketing. Eu tive experiências de ver o Marketing no timeshare e em setores imobiliários e turísticos, então você interage com outros mercados, com grandes conglomerados e tem abordagens diferentes. Você acaba criando um pouco da polivalência profissional.
 
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