Roberto Bertino, da Nobile: "O hoteleiro é um cidadão do mundo"

Roberto Bertino, diretor Executivo da Nobile Hotéis
(fotos: divulgação / arquivo pessoal)
 
Há coisas nas quais é difícil ser original. Roberto Bertino, já nos idos de seus 14 anos, tinha anunciado o que faz até hoje. À época, no bairro de Boa Viagem, em Recife, debutou como cidadão empregado num hotel familiar. "Aos 19 anos de idade arrendei o hotel do meu pai. Aos 21 anos herdei meu segundo hotel. Aí fiquei durante nove anos como arrendatário de hotéis", situa.
 
Foi assim, com um ar de acaso que paradoxalmente parecia ter sido desenhado à mão precisa, que o empresário, hoje diretor Executivo da Nobile Hotéis, acabou sugado pelo mercado hoteleiro.
 
"O hoteleiro é um cidadão do mundo", filosofa já com a conversa amadurecida, fazendo menção à dificuldade de se encontrar profissionais formados em hotelaria em determinadas regiões do País - o que, no caso dele, surgiu mais como vocação, independente de ter se graduado em Administração de Empresas.
 
Passados nove anos, Bertino recebeu um convite de uma construtora, também nas terras recifense, para trabalhar na implantação de um hotel de rede internacional. Lá ficou por seis anos, galgando postos como a gerência e a diretoria de Operações - além da gerência geral. "Depois deste cargo eu tinha um sonho de empreender, de ter minha própria empresa. Foi aí que, junto com dois colegas, hoteleiros também, fundamos a Nobile, em janeiro de 2008", conta.
 
Desde então as coisas se enveredaram para outro caminho, e a gestora hoteleira à qual ele dirige consolidou 21 hotéis em seu portfólio - tendo como expectativa um balanço de 2011 com números de oito dígitos, medidos na bagatela de R$ 65 milhões. A administradora se estruturou nesse curto período em regiões como Norte, Nordeste e Centro-Oeste, operando hotéis em quatro categorias: Econômica, Midclass, Superior e Luxo.
 
Notadamente, o voo de Roberto Bertino quer ganhar outras proporções e somar 31 empreendimentos até o final de 2012, movimentando um patrimônio de terceiros que hoje já soma R$ 780 milhões. Numa entrevista exclusiva ao Hôtelier News, o executivo fala dos novos mercados que a Nobile deve atingir, ultrapassando até as fronteiras tupiniquins e chegando aos hermanos argentinos, uruguaios e chilenos.
 
Por Dênis Matos
 
Nobile Lakeside Convention & Resort, um dos hotéis da rede
 
Hôtelier News: Como foi este começo da Nobile, já existiam alguns contratos?
RB: Não tínhamos nenhum contrato. Tínhamos um projeto, com uma proposta de formatação hoteleira, no qual nossa remuneração seria sempre por êxito, o que foge um pouco das maneiras praticadas no mercado. E aí iniciamos o trabalho, desenvolvendo planos anuais, projetos de expansão e começando a prospectar empreendimentos. Após quatro meses conseguimos fechar o primeiro contrato. Agora, depois de três anos e meio, nós já estamos com 21 empreendimentos em operação - dentre eles hotéis, resorts, apart-hotéis e residenciais com serviços hoteleiros.
 
HN: Foi um crescimento vertiginoso. Vocês têm perspectivas ainda maiores?
RB: Nós temos projetos para, até o final de 2012, estarmos com 31 hotéis. Temos já hoje uma equipe estruturada, tanto que abrimos 21 operações em três anos. Ou seja: viemos com um ritmo de trabalho muito intenso de aberturas. Trabalhamos também com uma empresa implantadora, que nos assessora nessas implantações, nos dá um auxílio muito grande.
 
HN: Esta empresa é que está desenvolvendo os projetos com vocês?
RB: A implantação sim. Já a operação é por nossas equipes de vendas, operacional, recursos humanos, controladoria. Na rede inteira passamos agora dos 1.100 colaboradores. Começamos com cinco pessoas sem contar os sócios. Hoje são exatamente 1.134.
 
  
 
HN: Há quem diga que o investidor no Brasil não tem maturidade, não sabe esperar o tempo necessário. Você acha que isso é fato?
RB: Quando você lança um empreendimento para um hoteleiro, ele tem consciência que é um investimento de médio a longo prazos. Quando você vê os financiamentos, eles têm cláusulas que falam de oito anos de prazo com mais dois anos de carência. Então a expectativa é de dez a 15 anos, digamos.
 
Agora, a expectativa de um investidor num empreendimento misto, como um flat, é outra. Ele compra a unidade e a conta que ele faz é exatamente o retorno de uma operação imobiliária, almejando ter aquela remuneração fixa mensal, que reflita um valor melhor do que o da poupança ou de um aluguel, como se ele tivesse comprado uma unidade para locar. O investidor de flat tem uma visão de curtíssimo prazo. Já o hoteleiro tem uma leitura de médio a longo prazos.
 
HN: Essa visão mais hoteleira facilitou na viabilização de novos projetos?
RB: Cada vez mais eles entendem que a operação hoteleira tem a sazonalidade e custos inerentes a uma operação simplesmente imobiliária. Você tem os custos de Alimentos & Bebidas, você tem todo um aparato comercial, um investimento em marketing que deve ser feito para atrair mais demanda ao hotel. Então tem que haver uma conscientização de que é necessário manter o empreendimento renovado - e para isso temos que compor fundos de reserva, para que possamos estar sempre competitivos. Já existe essa conscientização por conta de alguns investidores de flat.
 
HN: E os mercados do Sul e do Sudeste, nos quais a Nobile ainda não têm hotéis. Qual é a perspectiva de chegar a eles?
Agora em agosto nós aprovaremos nossos planos de expansão para estas regiões. Para o segundo semestre já vamos acertar isso, junto ao conselho dos sócios, para prospecção de espaços nestas regiões.
 
Área da piscina do Nobile Lakeside
 
HN: Foi uma opção esperar esses mercados?
RB: Na verdade fomos atendendo às demandas que iam surgindo. Nós queríamos fortalecer o portfólio para depois entrarmos nesses mercados.
 
HN: São mercados que podem ser chamados de mais dinâmicos?
RB: Se você pegar, por exemplo, quantos empreendimentos nasceram na região Nordeste nos últimos anos e quantos nasceram em São Paulo, você vai ver que são poucos na região Sudeste. Agora no Norte e no Nordeste isto é muito maior. É natural que, com esse volume de aberturas, nós tentemos nos expandir em regiões que estão tendo mais investimentos na área.
 
HN: Você acha que é um erro até começar em mercados como esses, mais competitivos?
RB: Começando por lá você tem que ter ciência de que vai brigar com alguns gigantes. Outra questão é que vivemos outro momento no Brasil. Por isso hoje você tem mercados nos quais é possível atuar com diárias médias muito mais fortes do que, propriamente, em mercados já fortalecidos.
 
HN: E nesses três mercados que vocês já atuam, são perfis muito distintos?
RB: Nós atuamos muito no segmento business, embora em nosso portfólio existam muitos hotéis de lazer. Estamos presente, por exemplo, no Amazonas, com um resort de luxo que tem campo de golfe com 18 buracos, atuando com demandas nacional e internacional. Temos Beach Class Resort Muro Alto, que fica em Porto de Galinhas, com estrutura de lazer. Temos operações, por exemplo, em Porto Seguro, num complexo de três empreendimentos no conceito lazer. Há também um em Caldas Novas, Goiás. E neste meio temos também hotéis que são do segmento business, mas que, em épocas de alta, temos bastante apelo turístico de lazer.
 
 
 
HN: É complexo fazer essa junção de perfis?
RB: Nós fomos buscar no mercado profissionais com bagagem para ambas vertentes. Então para o lazer nós trazemos Ian Von Bahr, que já foi do Sheraton e do Serh de Natal e tem bagagem muito grande no conceito de lazer. Para os hotéis business, temos outra diretoria, comandada por Ricardo Pompeu, que atende mais o segmento corporativo. Cada um toca suas equipes de vendas distintamente, com foco na forma de comercialização. Embora haja uma sinergia nas vendas, nós trabalhamos com foco em cada segmento, com um líder em cada um dos segmentos. É a melhor forma que encontramos.
 
HN: Qual o perfil do hóspede de vocês, você acha que o hóspede corporativo, notadamente mais dinâmico, vai acabar dominando a hotelaria?
RB: Eu costumo dizer que, hoje, vender hotel business é diferente, pois ele não é vendido, ele é comprado. Normalmente esse hotel está num grande centro, com demanda estável ou crescente, e as pessoas vão naturalmente buscá-lo para se hospedar. No hotel de lazer não, há outros tipos de atrativos, não só em nível de infraestrutura, mas também do que você agrega como valor, como atrativo do próprio destino. Então é uma venda muito mais complexa, é uma venda que leva mais tempo para o hóspede decidir, pois é o lugar das férias dele, que ele vai com a família. São dois tipos de abordagem comercial.
 
O cliente business quer agilidade no check-in e no check-out, um bom apartamento, uma boa estação de trabalho, um bom room service, um bom fitness. E, claro, um conforto básico hoteleiro: cama, uma bela televisão, um bom sinal de internet. Já o hóspede de lazer se respalda muito mais na questão da infraestrutura, de ter área física e externa - opções de lazer, de restaurante. Ambos requerem estrutura, mas cada um tem suas particularidades.
 
Fachada do Beach Class Residence
 
HN: E o projeto da Nobile de expansão para a América do Sul, ele deve se consolidar?
RB: Já temos cartas de intenção para empreendimentos em Santiago, no Chile, Montevidéu, no Uruguai, e na capital argentina. Tínhamos um contato com um parceiro comercial nosso, que já tinha conhecimento com construtores. Foi então que um construtor nos procurou, pois viu que o Brasil é um excelente mercado emissor para esses destinos. Eles queriam criar uma referência com uma marca brasileira que potencializasse vendas para os mercados que eles querem investir.
 
HN: Então o projeto vai funcionar como uma espécie de troca, já que a Nobile tem expertise para lidar com o mercado local?
RB: Exatamente. Por exemplo, nossa central de reservas atenderia em língua portuguesa. O nosso cliente brasileiro já tem vínculo com a rede Nobile no Brasil. Mesmo nós atuando em outros destinos, isso gera credibilidade maior, para que estas reservas se efetivem - seja por meio eletrônico ou até mesmo pela central de reservas.
 
HN: O que falta ao brasileiro para emplacar em novos mercados?
RB: Nós devemos estar muito focados na hospitalidade. Estamos investindo agora na contratação de uma consultoria para trabalhar com os nossos empreendimentos. Temos um cronograma completo para até janeiro de 2012, com todas as unidades, gestores, chefia, colaboradores de linha de frente passando por um processo de treinamento.
 
 
Fora o problema da mão de obra qualificada, o hoteleiro precisa ter mais foco em resultado. Não basta ter uma boa mesa ou ter um bom serviço, você tem que fazer tudo isso a um custo compatível com o conceito do empreendimento, notadamente gerando a rentabilidade necessária para os investidores. No final, o investidor também quer o investimento dele. Para que isso seja sustentável, com manutenção dos empregos e com melhor remuneração dos colaboradores, o investidor também tem que ganhar na ponta, pois senão ele não vai querer participar do ciclo.
 
HN: Você acredita que o problema da capacitação ainda vai perdurar no Brasil?
RB: Eu acho que isso não terá solução de curto prazo, é algo de médio a longo prazos. Ainda mais quando você trabalha com gente jovem, que sai da faculdade com conhecimento mas sem o espírito do servir. E nós sabemos que esse espírito de serviço não é todo mundo que tem. Fora os saberes técnico e teórico, você tem que ter também o espírito de servir. E o restante é prática, o dia-a-dia, com você estando dentro de uma operação construindo sua bagagem profissional. É algo que leva tempo, não é uma coisa instantânea, de curto prazo.
 
HN: A grande concentração educacional do mercado hoteleiro ainda está em São Paulo. Como vocês lidam com a carência em regiões como Nordeste, Norte e Centro-Oeste?
RB: O hoteleiro é um cidadão do mundo, ele não trabalha somente na região onde reside. Ele tem aí à disposição todo um mercado aberto oferecendo possibilidades. Então ele pode migrar de um lugar para o outro. Os bons hoteleiros, esses que têm visão de negócios, são os que buscamos, para que possamos preparar e formar as equipes. A mão de obra de linha de frente, como camareira, recepcionista, nós podemos contratar localmente e dar condição de entender do negócio e pensar globalmente.
 
Projeto Beach Class Colonial
 
Hoje o cliente que se hospeda em Nova York está também em São Paulo ou em Barcelona e já tem uma referência de hospitalidade, de qualidade dos serviços e estrutura que, se nós não atendemos a esta expectativa, perdemos negócio. E perder negócios significa não rentabilizar o investimento. Esses profissionais é que de fato são os profissionais que nós estamos garimpando, para cada vez mais atraí-los e retê-los, pois aí há outro desafio.
 

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