‘Trabalhamos para ter um hotel rentável com 25% ocupação‘, diz Patrick Mendes

Accor - entrevista completa Patrick Mendes_capaMendes: setor busca um novo breakeven para esse período de retomada

A afirmação do título é ousada, mas necessária nesse novo momento. Embora esteja otimista com o pós-pandemia no Brasil, Patrick Mendes, CEO da Accor para América do Sul, sabe que o coronavírus obrigará a hotelaria nacional a mudar completamente. Isso vale para tudo, dos padrões operacionais e de higiene ao desenvolvimento de novos hotéis, passando também pela relação com clientes e investidores.

À frente da rede líder no continente desde 2015, Mendes vem conduzindo essas mudanças dentro da Accor com muita saliva e transparência. Diariamente, o executivo faz reuniões e lives com investidores, equipe interna e autoridades do governo. “Quando há uma batalha como essa, você precisa estar lado a lado com os soldados”, afirma o CEO da empresa francesa, que atua no Brasil há mais de 40 anos.

“Quando você é transparente, explica a solidez da empresa e mostra as ações que estão sendo tomadas, traz tranquilidade para esses parceiros. Nosso foco é passar por essa crise minimizando ao máximo os traumas financeiros, tentando usar a força da Accor para renegociar com fornecedores prazos de pagamentos e descontos. Em paralelo, postergamos o pagamento de nossas taxas”, acrescenta Mendes, em referência à relação com investidores e franqueados.

Patrick Mendes: entrevista completa

Na semana passada, adiantamos um pouco da conversa com Mendes. Agora, como prometido, segue o conteúdo completo do bate-papo de mais de uma hora que o Hotelier News teve com o executivo. Boa leitura! 

Hotelier News: Accor é uma operadora e franqueadora. Como a empresa pretende garantir que hotéis franqueados, que podem ter problemas de caixa, consigam se estruturar para não ficarem desalinhados em relação aos padrões de marca?

Patrick Mendes: Primeiro, raramente há desalinhamento. Diria que os franqueados são os mais preocupados com os padrões da marca. O que estamos fazendo agora é tentar ajudar nossos proprietários e franqueados, com o poder da Accor e da indústria hoteleira, para negociar linhas de crédito de capital de giro para aliviar o caixa. Então, neste momento, o ponto não são standards da Accor. As dificuldades principais dos nossos proprietários são outras, como folha de pagamento, os impostos e o capital de giro que está faltando. Estamos com 300 dos nossos 400 hotéis fechados e nossos proprietários estão na decisão sobre quando ou se vão reabri-los. Para fazer isso, é preciso ter uma garantia de 25% de ocupação, no mínimo, para atingir o breakeven. Então, estamos reduzindo os padrões operacionais da marca para o processo de retomada. Nós já sabemos, e o cliente também, que as unidades não vão reabrir da mesma maneira de antes da pandemia, com atividades reduzidas. Então, os padrões vão baixar e isso automaticamente vai reduzir o custo operacional. Na prática, um hotel que operaria com 50 pessoas, terá que fazer isso com 30 funcionários.

HN: Teremos, então, um novo breakeven no mercado?

PM: Sim, durante esse período de retomada com certeza. Vamos reduzir o número de funcionários por hotel porque teremos processos operacionais diferentes. Restaurantes e áreas comuns são bons exemplos. Alguns governos vão autorizar a abertura de hotéis com oferta de serviços restrita, sem autorização para abrir o buffet no restaurante ou a piscina, por exemplo. Ou seja, tudo isso vai reduzir o custo e, com isso, o breakeven terá que cair, porque do contrário será difícil reabrir hotéis. Nosso objetivo, neste momento, é reduzir o custo operacional para ter uma unidade rentável com uma ocupação a partir de 20% a 25%.

HN: Accor é uma rede que aposta em marcas lifestyle. Com a pandemia, a Accor acredita que a tendência lifestyle, com grande socialização e lobbies cheios, continuará?

PM: É uma pergunta interessante. Primeiro, temos que avaliar essa situação com calma. Não podemos tomar decisões com base nos fatos atuais, que são catastróficos. Estamos fazendo uma análise de médio e longo prazos, observando três momentos distintos. O atual é de crise pesada, com fechamento de hotéis, desligamento de pessoas, suspensão de contratos, renegociação com proprietários e fornecedores, bem como com tentativas de nossa parte para obter ajuda dos governos. Na sequência, teremos a reabertura e a retomada do mercado, que deve demorar, no mínimo, de seis a nove meses. Quando isso acontecer, o consumidor terá outro comportamento para viajar, pelo menos até que surja uma vacina ou remédio. Teremos que aguentar esse período com custos operacionais reduzidos, mas apostamos numa demanda doméstica importante. Por fim, haverá o pós-pandemia, se tudo der certo com um cenário com vacina e remédio, já no segundo semestre de 2021. Estimamos que o último trimestre de 2021 terá performance similar aos últimos três meses de 2019. Ou seja, vai demorar uns 15 a 18 meses para voltar aos patamares do ano passado. 

Então, retornando à pergunta, depois desses três momentos, acredito que o hóspede será diferente e vai querer uma experiência mais bacana, buscando socialização e um turismo mais sustentável. Diante deste novo cenário, os hotéis não poderão ser padronizados e chatos. A hotelaria terá que ser mais dinâmica e com design. O lifestyle tem tudo a ver com isso. Sendo assim, no curto e médio prazos, o segmento vai ser impactado, mas o futuro é uma experiência mais completa, com A&B (Alimentos & Bebidas), bar, design e cultura, aposta que já vínhamos fazendo na Accor. Não vendemos uma ideia. Temos vários estudos que mostram a mudança de comportamento do consumidor e sabemos que isso também ocorre na hotelaria, é uma realidade. Nossos investidores são maduros, sabem que o setor não é investimento para três anos, mas para 30 anos. Então, até lá, o consumidor será muito diferente, vai prezar pelas experiências que citei e o lifestyle encaixa com isso.

HN: A China vem apresentando sinais promissores de retomada, mas, definitivamente, o Brasil é diferente. O que você acha que as notícias do mercado chinês podem ajudar no país? Por exemplo, dá para cravar que a demanda de lazer regional retoma primeiro?

PM: Todo dia tenho um call com os demais CEOs das regiões que a Accor atua. Trocamos muitos ensinamentos e esse aprendizado é excelente. Confio que o doméstico vai retomar com força no Brasil. Temos 100 milhões de viajantes no país e essas pessoas vão querer viajar. Somam-se a isso as cerca de 10 milhões que viajam todos os anos para o exterior, e que terão que ficar aqui. Essa é uma nova demanda, que não existe hoje e que compensará as 6 milhões de chegadas internacionais que o Brasil recebe, lembrando que boa parte dela acaba não ficando em hotéis. Então, acho que podemos repetir o que aconteceu na China.

Accor - entrevista completa Patrick Mendes_interna 1Mendes faz calls diários com os demais CEOs das regiões que a Accor atua 

Ao mesmo tempo, o processo operacional é um elemento essencial para a retomada do mercado, e esse é outro ensinamento importante vindo da China. O que foi feito lá neste sentindo foi fundamental para trazer confiança para o consumidor, com uma comunicação massiva sobre novos padrões de segurança sanitária. Isso foi fundamental para tirar as pessoas de casa. Nossos sócios na China apostaram nessa estratégia logo no início, o que nos motivou a firmar logo a parceria com o Bureau Veritas, porque vimos como essa estratégia foi efetiva.

HN: O que os hotéis que reabriram na China estão, concretamente, fazendo diferentemente de antes e que pode ser aplicado no Brasil?

PM: Ninguém está inventando a roda aqui. Estamos copiando o que está sendo feito com sucesso em vários países – e que começaram na China. Distanciamento, máscaras, higienização das mãos, limpezas regulares das áreas comuns... No processo da higienização dos quartos, vamos usar alguns procedimentos que vimos na China. Exemplo: só limpamos o quarto de quem fez check-out após 24h. Outro exemplo: quem fica mais de três dias não tem limpeza para justamente não haver contato com a equipe do hotel. Se ficar por mais tempo, trocamos o cliente de apartamento no terceiro dia, só limpando a habitação após 24h. Nos buffet, estamos gerenciando a fila para controlar o número de pessoas, com todos os colaboradores usando máscara. O que é importante nisso tudo é cuidar do colaborador, que é a primeira pessoa que estamos protegendo com esses procedimentos. Se o funcionário está seguro, o hóspede também ficará. Então, estamos implementando processos muito rígidos nos hotéis para que o consumidor se sinta seguro.  

HN: Como está a relação com investidores? Imaginamos que atritos neste momento, sejam naturais. De forma geral, como você classifica o relacionamento com esses importantes stakeholders?

PM: Passo muito tempo com eles e, desde o início, estamos sendo bastante transparentes. Hoje (29), fiz uma live de duas horas com 110 investidores hispânicos e, na semana anterior, com franqueados. Um papo aberto e sem filtros, respondendo a todas as perguntas, algumas delas pesadas. Quando há uma batalha como essa, você precisa estar lado a lado com os soldados. Estou acompanhando isso, juntamente com minha equipe de diretoria, ficando à frente dessa relação. Quando você é transparente, explica a solidez da empresa e mostra as ações que estão sendo tomadas, traz tranquilidade para esses parceiros. Nosso foco é passar por essa crise minimizando ao máximo os traumas financeiros, tentando usar a força da Accor para renegociar com fornecedores prazos de pagamentos e descontos. Em paralelo, postergamos o pagamento de nossas taxas. É muito mais importante baixar o padrão de operação ou paralisar a exigência do fundo de reserva por quatro meses, que têm muito mais impacto no caixa dos proprietários, do que negociar uma taxa que já não existe porque não tem demanda. Então, é pragmatismo e transparência na relação com esses parceiros, estando ao lado deles, compartilhando o problema e dando orientações sobre o que está acontecendo e como preparar a retomada. Enfim, reduzimos um pouco o escopo, mas estamos preservando o core business para deixar a máquina pronta quando o mercado retomar.

HN: É certo que hotéis e até mesmo redes fiquem pelo caminho e não reabram depois que tudo isso passar. Podemos ver, no médio prazo, uma consolidação no mercado? Há oportunidades no Brasil para a Accor?

PM: A Accor quer ser um líder reconhecido em toda América do Sul e nunca fizemos um back and foward por aqui. Estamos aqui há 40 anos, ganhamos muito dinheiro, perdemos, tivemos crise, mas nunca saímos daqui. Então, a resposta é sim. Estamos à disposição dos investidores, somos sólidos e queremos ficar no Brasil. Sou também um desenvolvedor, assim como a Accor. Provamos que crises são boas oportunidades de fazer negócios. Entre 2015 e 2019 compramos Grupo Posadas e Atton, além de ter feito bons acordos com Atrio Hotel Managment e HSI, além de BHG (Brazil Hospitality Group). Ou seja, duplicamos o tamanho da empresa em quatro anos. Neste contexto de retomada, vai haver hotéis que vão sofrer e que terão dificuldades para acessar o cliente, sem poder de distribuição ou uma marca forte. Portanto, esse cenário vai beneficiar redes maiores e mais consolidadas. 

Em relação a grandes negócios, acho que vai acontecer um fenômeno em potencial de consolidação. Vai haver muitos hotéis que não vão aguentar a crise, que não vão conseguir levantar depois disso, e a Accor está sólida, com € 2,5 bilhões em caixa. Isso nos dá uma solidez e maior capacidade de ver o futuro com positivismo. Ao mesmo tempo, não podemos ser arrogantes. A situação é dura, estamos apanhando também, mas temos armas para passar de maneira mais sólida por tudo isso. Então, globalmente, acho que pode haver consolidação, principalmente entre redes médias, seja com negócios entre elas ou com as grandes, mas é difícil apontar qual o tipo de operação que ocorrerá, se aquisições, fusões ou outro tipo de acordos.

(*) Crédito da capa: Arquivo HN

(**) Crédito da foto: Vinicius Medeiros/Hotelier News

(***) Crédito das fotos: Arquivo HN

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